Đứng gần một CEO, tôi nhận ra: Xây dựng tổ chức khó hơn tôi tưởng

Trước khi đi vào câu chuyện, có lẽ tôi nên kể một chút về bối cảnh để độc giả hiểu điều gì đã khiến tôi có những suy nghĩ này.

Tôi đang làm việc tại một công ty công nghệ còn khá non trẻ, mới thành lập được khoảng một năm. Công ty được hậu thuẫn bởi một tập đoàn lớn, với nguồn đầu tư lên tới hàng chục triệu đô la Mỹ, nhằm nghiên cứu và phát triển những sản phẩm công nghệ cao mà thị trường Việt Nam gần như chưa có tiền lệ.

Người đứng đầu công ty là một chuyên gia đầu ngành, từng có khoảng mười năm tu nghiệp ở nước ngoài. Sau khi trở về Việt Nam, anh bắt đầu hành trình xây dựng sự nghiệp của riêng mình và đây cũng là lần đầu tiên anh đảm nhận vai trò CEO.

Trong mắt phần đông nhân sự, anh là một người hiền lành. Tôi cũng có cùng cảm nhận ấy. Với vị trí trợ lý, tôi may mắn có cơ hội làm việc gần gũi và quan sát anh trong nhiều tình huống mà có lẽ không phải ai trong công ty cũng có dịp chứng kiến.

Thú thực, trước khi gia nhập, tôi từng hình dung công việc của mình sẽ có phần khác biệt. Tôi kỳ vọng được tham gia nhiều hơn vào những câu chuyện chiến lược, được quan sát cách một doanh nghiệp công nghệ được kiến tạo, cách người đứng đầu đưa ra quyết định và tổ chức nguồn lực để biến một ý tưởng thành sản phẩm.

Tôi đến đây với một mục tiêu lớn hơn cả công việc hiện tại: học cách điều hành một doanh nghiệp, tích lũy kinh nghiệm để một ngày nào đó có thể tự mình xây dựng một công ty.

Nhưng thực tế lại không hoàn toàn như những gì tôi hình dung.

Sau khoảng ba tháng, phần lớn công việc tôi đảm nhận vẫn xoay quanh những đầu việc hành chính, điều phối và những công việc không tên. Những việc ấy không quá khó khăn, tôi cũng không có ý định xem nhẹ chúng. Chỉ là khoảng cách giữa kỳ vọng ban đầu và thực tế khiến tôi bắt đầu tự hỏi: Liệu mình có đang học được những điều thực sự cần thiết cho con đường đã chọn?

Càng quan sát, tôi càng nhận ra một điều thú vị: Ngay cả trong một doanh nghiệp được hậu thuẫn bởi nguồn lực tài chính rất lớn, mọi thứ vẫn có thể diễn ra không giống như những gì người ngoài tưởng tượng.

Các phòng ban dần được hình thành. Những vị trí quản lý lần lượt được bổ nhiệm. Quy trình vận hành bắt đầu xuất hiện. Nhìn trên sơ đồ, tổ chức dường như đang từng bước hoàn thiện.

Nhưng vận hành thực tế lại là một câu chuyện khác.

Một số bộ phận chưa tìm được cách phối hợp hiệu quả. Những người trực tiếp tham gia nghiên cứu và phát triển sản phẩm đôi khi chưa cảm nhận được sự hỗ trợ tương xứng từ hệ thống quản lý. Những bất cập trong cách điều hành dần bộc lộ, kéo theo sự chán nản của một bộ phận nhân sự tuyến dưới.

Điều khiến tôi suy nghĩ nhiều hơn cả là những quyết định bổ nhiệm ở một số vị trí chủ chốt. Theo quan sát và cảm nhận cá nhân, có những lựa chọn chưa thực sự phù hợp với yêu cầu của vị trí, khiến những vấn đề vốn đã tồn tại càng trở nên khó giải quyết.

Tôi bắt đầu nhận ra rằng, xây dựng một tổ chức không đơn giản là tập hợp những người giỏi, phân chia họ vào các phòng ban rồi đặt một người đứng đầu mỗi bộ phận.

Một tổ chức có thể sở hữu những chuyên gia xuất sắc nhưng vẫn vận hành kém hiệu quả. Một CEO có thể rất giỏi chuyên môn nhưng chưa chắc đã biết cách lựa chọn người quản lý phù hợp. Một doanh nghiệp có thể không thiếu tiền để đầu tư cho công nghệ, nhưng lại thiếu những cơ chế quản trị đủ tốt để giúp con người phát huy năng lực.

Và có lẽ, đây mới là một trong những bài toán khó nhất đối với người đứng đầu.

Tôi không cho rằng người sếp của mình thiếu năng lực. Trái lại, tôi tin rằng những gì anh đã làm được trong chuyên môn là điều đáng trân trọng. Nhưng từ một chuyên gia trở thành người kiến tạo và điều hành một tổ chức là hai hành trình rất khác nhau.

Năng lực tạo ra một sản phẩm không tự động chuyển hóa thành năng lực xây dựng một đội ngũ. Tầm nhìn công nghệ không mặc nhiên đồng nghĩa với tầm nhìn tổ chức. Và sự tử tế của người đứng đầu, dù rất đáng quý, cũng chưa đủ để bảo đảm một môi trường làm việc hiệu quả.

Có lẽ, một trong những thử thách lớn nhất của một CEO lần đầu xây dựng doanh nghiệp không nằm ở việc đưa ra những quyết định lớn lao, mà nằm ở khả năng nhận ra những vấn đề nhỏ đang âm thầm tích tụ trong tổ chức.

Một nhân sự mất động lực. Một vị trí bổ nhiệm chưa đúng người. Một bộ phận không được trao đủ quyền hạn. Một quyết định tưởng chừng hợp lý ở cấp lãnh đạo nhưng lại tạo ra nhiều hệ lụy ở cấp thực thi.

Những điều ấy có thể không xuất hiện trong báo cáo hàng tuần, cũng chẳng dễ dàng được phản ánh qua những cuộc họp điều hành. Nhưng theo thời gian, chúng có thể trở thành những vết nứt trong nền móng của cả tổ chức.

Còn tôi, sau ba tháng, cũng đang phải đối diện với một sự thật không mấy dễ chịu: Những gì mình kỳ vọng được học hỏi và những gì thực sự diễn ra đôi khi cách nhau khá xa.

Tôi viết những dòng này trước hết như một cách nhìn lại những điều mình đã quan sát, cũng là một cách giải tỏa những suy nghĩ đang chất chứa. Tôi chưa đủ trải nghiệm để đưa ra những phán xét cuối cùng về một người lãnh đạo hay một tổ chức. Và có lẽ, chính tôi cũng cần học cách phân biệt giữa kỳ vọng cá nhân, cảm nhận chủ quan và những vấn đề thực sự tồn tại trong quản trị.

Nhưng có một điều tôi nghĩ mình đã hiểu thêm:

Làm CEO không chỉ là biết mình muốn xây dựng một doanh nghiệp như thế nào. Đó còn là khả năng thiết kế một tổ chức đủ tốt để những con người bên trong có thể cùng nhau biến điều ấy thành hiện thực.

Một người có thể nhìn thấy những vì sao, nhưng để đưa cả con tàu đến đích, họ cần nhiều hơn một tầm nhìn.

• #Xây dựng tổ chức
• #Bổ nhiệm nhân sự
• #CEO lần đầu
• #Doanh nghiệp công nghệ